Vom weissen Blatt zur dynamikrobusten Organisation

Die Entwicklung des Digital Learning Hub Sek II (DLH) im Kanton Zürich

Als der Digital Learning Hub Sek II (DLH) im Kanton Zürich entstand, war die Motivation hoch und dennoch stand im Start-up vieles offen: ein weisses Blatt Papier, auf dem eine völlig neue Organisation für die digitale Bildungszukunft entstehen sollte. Eines war klar: Es sollte ein zukunftsweisender Knotenpunkt für digitale Bildungsentwicklung werden. 

Mitten in dieser komplexen Situation wurde Roman Büchler als externer Berater für Organisationsentwicklung, Leadership und Strategie ins Boot geholt. Was als punktuelle Beratung begann, entwickelte sich schnell zu einer intensiven, vertrauensvollen und zukunftsorientierten Gefährtschaft zwischen ihm und dem Gründungsleiter des DLH, André. 

Gemeinsam wurde ein stabiles System geschaffen, das dynamikrobust funktioniert und auch ohne Schlüsselpersonen zukunftsfähig bleibt. André reflektiert diesen Prozess im Gespräch.

«Wie sah die Ausgangslage eures Projektes aus, welche Herausforderungen gab es?» «Zu Beginn stand der DLH auf einem weissen Blatt Papier: ein Projekt ohne bestehende Strukturen, ohne etabliertes Betriebssystem, aber mit vielen engagierten Lehrpersonen in Teilzeit und einem klaren politischen Auftrag. Unsere grösste Herausforderung bestand darin, aus diesen losen Einzelteilen eine tragfähige, zukunftsfähige Organisation zu formen. Der Betrieb lief, allerdings wussten wir, dass wir klare Strukturen und stabile Prozesse brauchen, wenn wir langfristig erfolgreich bleiben wollten. Denn der Alltag war von hoher Dynamik geprägt, gleichzeitig fehlten klare Zuständigkeiten, Prozesse und eine gemeinsame Ausrichtung.»

«Was war dann der Auslöser bei euch im Unternehmen, externe Beratung ins Haus zu holen? Wie kam es dazu und wie seid ihr dann auf Roman Büchler aufmerksam geworden?» «Im Laufe des Pilotbetriebs wurde deutlich, dass wir nicht nur Inhalte produzieren, sondern auch Struktur benötigen, um langfristig arbeitsfähig zu bleiben. Besonders als erste Prozesse – wie der rund um Innovationsfondsprojekte – entwickelt wurden, wuchs der Bedarf nach Konsolidierung und strategischer Ausrichtung. Ich hatte Roman zuvor im Rahmen eines Programm-Kick-offs kennengelernt. Als der Druck stieg, habe ich mich daran erinnert, wie klar und systemisch er damals dachte und daraufhin den Kontakt wieder aufgenommen.»

«Wie sah dann konkret die gemeinsame Zusammenarbeit aus, wie habt ihr den Entwicklungsprozess erlebt?» «Die Zusammenarbeit mit Roman war von Anfang an kein klassisches Beratungsverhältnis. Ich hatte mir ehrlicherweise einen Berater vorgestellt, der mir einfach sagt, was ich zu tun habe, um die organisatorischen Aspekte zu entwickeln. Doch so arbeitet Roman nicht; zum Glück, wie ich in der Retrospektive sagen muss. Es war ein Sparring auf Augenhöhe. Wir haben gemeinsam an Prozesslandkarten gearbeitet, Rollenmodelle entwickelt und eine Organisationsstruktur aufgebaut, die mit den realen Bedingungen, wie Teilzeitstellen, Homeoffice und einer Expertenorganisation von Lehrpersonen umgehen kann. Vieles geschah iterativ, im stetigen Dialog und mit hoher Reflexionstiefe.»

«Was habt ihr als besonders positiv in der Zusammenarbeit mit Roman Büchler erfahren?» «Roman bringt neben Struktur vor allem wertschätzend-unterstützende Haltung mit. Er hat mir wie erwähnt nie gesagt, was ich tun soll. Aber er hat mir enorm dabei geholfen, selbst Klarheit zu finden. Seine Fragen – manchmal unbequem, aber immer zielführend – haben uns geholfen, das Wesentliche herauszuarbeiten. Besonders schätze ich seine Fähigkeit, aus komplexen Situationen Prinzipien abzuleiten und damit Orientierung zu geben. Ich habe in den Jahren der Zusammenarbeit viel von ihm lernen dürfen.»

«Gab es Überraschungen auf dem Weg?» «Ja, definitiv. Eine Schlüsselerkenntnis war: Nur weil man glaubt, dass man sich bei einem Begriff einig ist, heisst das noch lange nicht, dass man das Gleiche meint. Ein scheinbar banales Missverständnis über den Begriff «Demand Management» führte zu einem intensiven, zweistündigen Streitgespräch. Am Ende stellte sich heraus, dass wir dasselbe Ziel hatten, aber mit unterschiedlichen semantischen Landkarten unterwegs waren. Solche Momente waren lehrreich und stärkten letztlich unsere Zusammenarbeit.»

«Wie kam es, dass aus der ursprünglich eher punktuellen Beratung eine so langjährige Zusammenarbeit wurde?» «Der Bedarf hat sich im Projektverlauf stetig weiterentwickelt. Roman war zunächst für das Ökosystem zwischen DLH und Digital Service Center zuständig. Doch mit der Zeit stellte sich heraus, dass seine Impulse auch intern im DLH extrem wertvoll waren. So wurde aus einem punktuellen Einsatz eine kontinuierliche Begleitung. Ich konnte Roman jederzeit mit neuen Fragestellungen ansprechen und wusste: Ich bekomme keine Lösung von der Stange, sondern Denkanstösse, die wirklich zu uns passen, durchdacht sind und uns langfristig weiterbringen.»

«Wie sieht das Projekt heute aus? Was konnte gemeinsam mit Roman Büchler erreicht werden? Gibt es messbare Erfolge?» «Heute ist der DLH eine dynamikrobuste Organisation mit klaren Strukturen und selbstverantwortlichen Teams. Wir haben 140 Innovationsfondsprojekte begleitet, 62 davon als MVPs identifiziert und fünf bereits in die Skalierung gebracht. Noch wichtiger als diese Zahlen ist für mich: Die Organisation würde auch ohne mich funktionieren. Das zeigt, dass unsere Arbeit nachhaltig war.»

«Wie haben Sie Roman Büchler insgesamt bei alldem erlebt? Was hat die Zusammenarbeit für Sie besonders gemacht?» «Roman Büchler, war für mich nicht einfach irgendein Dienstleister, er ist ein echter Gefährte geworden. Es war eine intensive, oft auch persönliche Zusammenarbeit. Roman hat sich nie über unsere Realität gestellt, sondern ist gemeinsam mit uns durch alle Herausforderungen gegangen, analytisch, strukturiert, empathisch. Das hat Vertrauen geschaffen.»

«Welche Methoden wurden von FORAN verwendet, die Ihnen geholfen haben?» «Besonders hilfreich waren die Arbeit mit Prinzipien und das iterative Vorgehen. Statt fertiger Konzepte gab es Modelle wie die Prozesslandkarte, Rollenbeschreibungen oder Reflexionstools, die wir gemeinsam entwickelt und auf unsere Bedürfnisse angepasst haben. Roman hat immer wieder auf die zugrunde liegenden Prinzipien verwiesen, ob bei Scrum, Kanban oder der strategischen Ausrichtung. Dadurch hat er Orientierung gegeben, ohne dogmatisch zu sein.»

«Was wünschen Sie sich für die Zukunft durch diese positiven Entwicklungen?» «Ich wünsche mir, dass der DLH in eine agile Zukunft geführt werden kann. Die Strukturen sind heute so aufgestellt, dass auch eine Nachfolge reibungslos möglich ist. Persönlich wünsche ich mir, dass das, was wir gemeinsam aufgebaut haben, als Fundament für weitere Entwicklungen dient. Und wer weiss, vielleicht sehen Roman und ich uns irgendwann wieder. Dann vielleicht auf den Bahamas, mit einem Buch in der Hand, das von unserer gemeinsamen Reise erzählt.»

Das Wichtigste in Kürze

• Kunde: Digital Learning Hub Sek II (DLH), Kanton Zürich
• Branche: Bildungsinnovation / Schulentwicklung
• Ausgangssituation: völlig neue Organisation ohne Strukturen, hoher Innovationsdruck
• Lösungsansatz: strategische Organisationsentwicklung, dynamikrobustes Betriebssystem, iterative Prozessarbeit mit Roman Büchler
• Prozess: Entwicklung von Prozesslandkarten, Rollenmodellen, strukturierten Innovationsprozessen, intensives Sparring
• Ergebnis: 140 Innovationsprojekte, 62 MVPs, 5 skalierte Lösungen, Organisation ist ohne Gründungsleiter tragfähig
• Erfolgsfaktoren: Vertrauen, Klarheit in Rollen und Prozessen, Prinzipienorientierung, kontinuierliche Reflexion, hohe Eigenverantwortung der Teams