Ein gemeinsamer Blick in seinen Kalender gab mir einen Hinweis, wo das Problem liegen könnte. Ein Termin jagte den nächsten: Strategie-Meeting, Kundenfreigabe, Budgetrunde, Projektentscheid, Eskalation, Rücksprache – Woche für Woche, Monat für Monat.
Formal führte er ein Unternehmen mit flachen Hierarchien. Bei genauerem Hinsehen stellten sich jedoch ganz andere Fragen: Wer erteilte die finale Freigabe? Wer kommentierte die Vorlagen? Wer griff ein, sobald es kritisch wurde? Und wer sass in den Meetings, die eigentlich zwei Hierarchieebenen tiefer angesiedelt waren?
Die Antwort fiel ernüchternd aus. Er selbst traf die Entscheidungen und zwar alle. Ja, er konnte rasch Entscheidungen treffen, doch sein Unternehmen wurde zunehmend langsamer. Er hatte sich zum Bottleneck für seine Firma entwickelt.
Wenn die Geschäftsleitung zum Engpass wird
Viele Geschäftsführer sind schnell im Kopf. Sie erkennen Muster, sehen Risiken, verbinden Zahlen mit Erfahrungen und treffen Entscheidungen, während andere noch sortieren. Das ist eine Stärke. Eine wichtige sogar.
Genau diese Stärke kann jedoch zur Falle werden. Denn wenn die Organisation erlebt, dass der Geschäftsführer am Ende alles noch einmal prüft, kommentiert oder korrigiert, lernt sie mit jeder Runde, dass Abwarten die sinnvollere Strategie ist.
Meistens wirkt das alles sehr vernünftig. Eine Bereichsleiterin bringt eine gute Lösung mit, sagt aber: «Ich würde das gerne noch kurz abstimmen.» Ein Projektleiter wartet mit der Kundenantwort, weil er nicht sicher ist, ob die Budgetgrenze auch für diesen Fall Gültigkeit hat.
Jede einzelne Situation ist nachvollziehbar. In der Summe wandern jedoch mehr und mehr Entscheidungen nach oben. Das kostet Zeit. Und es kostet Energie, besonders bei den guten Leuten, die eigentlich längst hätten entscheiden können.
Auf diese Weise schwindet die Bereitschaft, Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen. Am Ende wundert sich der Geschäftsführer über lange Wege, viele Meetings und zögerliche Führungskräfte. Dabei folgt das Unternehmen nur konsequent dem, was es über Jahre von ihm gelernt hat.
Drei Regeln für mehr Tempo
Was tun? Der Geschäftsführer aus unserem Beispiel musste seine Organisation nicht umbauen. Er musste lediglich sein eigenes Verhalten verändern. Er vereinbarte mit seinem Führungsteam drei einfache Regeln.
- Eine Entscheidung, die eine Führungskraft getroffen hat, gilt.
Auch dann, wenn er persönlich anders entschieden hätte. Das klingt leichter als es ist. Denn genau hier zeigt sich, ob Verantwortungsübernahme wirklich gewollt ist. - Rückfragen zu laufenden Themen werden in bilateralen Gesprächen geklärt.
Rückfragen werden nicht mehr in grossen Meetings gestellt. In bilateralen Gesprächen wird das Nötige geklärt und auch entschieden. Öffentliche Nachkorrekturen finden nicht mehr statt. - Vor jeder Entscheidung stellt sich die Frage: «Muss das wirklich zum Geschäftsführer?»
Diese Frage wurde zum inneren Check für jeden neuen Entscheid.
Nach knapp drei Monaten zeigte sich die Wirkung. Budgetrelevante Kundenanfragen wurden deutlich schneller entschieden. Die Führungskräfte wurden klarer. Die Zahl der Eskalationen ging zurück. Und die Qualität der Entscheidungen wurde sogar besser, weil die Verantwortung wieder von denen übernommen wurde, die das entsprechende Wissen dafür hatten.
Beginne beim nächsten offenen Entscheid
Was bedeutet das für dich? Schau dir in deinem nächsten Führungs-Meeting eine Entscheidung an, die gerade zu treffen ist. Stell dir die folgenden Fragen:
- Wer müsste diese Entscheidung eigentlich treffen?
- Weshalb tut es diese Person oder dieses Team nicht?
- Welche Rückfrage dient der Qualität der Entscheidung und welche nur der Absicherung?
- Wo ziehst du die Verantwortung an dich, obwohl du sie vorher klar delegiert hast?
Vielleicht beginnt die Beschleunigung deines Unternehmens genau in dem Moment, in dem du die Entscheidung deines Teams stehen lässt und sagst: «Ihr trefft die Entscheidung. Ich trage sie mit.»
