Im Geschäftsleitungs-Meeting wurden vier Projektpläne diskutiert: Digitalisierung, Prozessoptimierung, Kulturentwicklung und eine neue Form der Zusammenarbeit. Für jedes Vorhaben gab es gute Gründe. Die Budgets dafür standen zur Verfügung und die Verantwortlichen waren klar definiert. Trotzdem wirkte die Geschäftsleitung erschöpft. Entscheidungen wurden vertagt, Termine verschoben und die Mitarbeitenden fragten bei jeder Kleinigkeit nach.
Die erste Reaktion der GL war vorhersehbar: Wir müssen konsequenter an der Umsetzung dranbleiben. Also wurde der Druck erhöht, indem zusätzliche Statusmeetings aufgesetzt und die Taktung angezogen wurde. Bei näherer Betrachtung wurde jedoch deutlich, dass die Organisation in diesem Moment nicht noch mehr Bewegung brauchte. Was sie stattdessen benötigte, war Stabilität. Also stoppten wir zwei Projekte. Nicht, weil sie falsch gewesen wären, sondern weil das Unternehmen Zeit brauchte, um das bereits Angestossene in den Alltag zu übersetzen.
Persönliche Präferenzen entscheiden mit
Unter Unsicherheit greifen Führungspersonen meist auf ihr vertrautes Muster zurück.
Die einen schaffen zusätzliche Regeln, definieren Zuständigkeiten genauer und bauen weitere Kontrollen ein. Struktur gibt ihnen Sicherheit. Andere starten neue Initiativen, verändern Abläufe und holen frische Impulse ins Unternehmen. Bewegung gibt ihnen das Gefühl, wieder zu gestalten. Beide Reaktionen können richtig sein.
Das Problem entsteht in dem Moment, in dem du deine persönliche Präferenz mit der sachlich passenden Antwort verwechselst. Wer Struktur bevorzugt, erkennt häufig erst zu spät, dass bewährte Abläufe längst bremsen. Noch ein Prozess schafft dann keine Klarheit, sondern hält eine überholte Ordnung am Leben.
Wer Bewegung bevorzugt, neigt dazu, zu schnell das nächste Projekt starten, obwohl die Organisation zuerst Verlässlichkeit braucht. Nach der dritten Reorganisation fragt das Team kaum noch: «Wie machen wir es besser?» Es fragt: «Wie lange gilt das dieses Mal?»
Stabilität UND Bewegung
Jede Organisation braucht Stabilität und Bewegung. Beides ist wichtig, nur eben jedes zu seiner Zeit. Stabilität entsteht durch klare Rollen, verlässliche Entscheidungen und Prozesse, die den Alltag effizient gestalten. Menschen wissen, woran sie sind und können ihre Energie in die Arbeit investieren. Diese Stabilität darf jedoch keinen Bestandsschutz für alles Gewachsene bedeuten. Märkte verändern sich. Die technologische Entwicklung beeinflusst Geschäftsmodelle. Erwartungen von Mitarbeitenden und Kunden entwickeln sich weiter. Dann muss die Führung Dinge wieder neu in Bewegung setzen.
Die Aufgabe besteht deshalb nicht darin, sich grundsätzlich für das eine oder das andere zu entscheiden. Du musst vielmehr erkennen, welcher der beiden Pole, Stabilität oder Anpassung, in der aktuellen Situation eher zum Ziel führt.
Wo gibt Struktur dir gerade Halt? An welcher Stelle nutzt du sie als Ausrede, um eine unbequeme Veränderung zu vermeiden? Und wo erzeugt die nächste Veränderung im Grunde nur Aktionismus, weil zuerst etwas anderes abgeschlossen werden müsste?
Unter Druck zeigt sich dein Default
Deine eigene Präferenz erkennst du an deiner spontanen Reaktion auf Unsicherheit. Führst du in solchen Situationen zusätzliche Rücksprachen ein? Und möchtest du erst alle Risiken geklärt haben? Oder startest du rasch ein neues Projekt, weil Stillhalten sich für dich wie Kontrollverlust anfühlt?
Keine dieser Reaktionen ist grundsätzlich falsch. Sie wird problematisch, wenn sie automatisch und unreflektiert zum Einsatz kommt. Reife Führungskräfte halten beide Möglichkeiten offen. Sie geben der Organisation Bewegung, wenn das Bestehende unnötig bremst. Und sie schützen die Stabilität, wenn weitere Bewegung nur noch Energie verbraucht und keinen zusätzlichen Nutzen mehr stiftet.
Was steht an?
Denk an die letzten drei grösseren Entscheidungen in deinem Verantwortungsbereich.
- Hast du eher zusätzliche Struktur geschaffen oder etwas in Bewegung gesetzt?
- Was brauchte die Organisation tatsächlich?
- Und welche Entscheidung hättest du getroffen, wenn deine persönliche Präferenz genau die falsche Antwort gewesen wäre?
Stell dir also vor dem nächsten Projektstart, der nächsten Reorganisation oder der nächsten zusätzlichen Regel die Frage: «Braucht mein System gerade mehr Bewegung oder wäre ein Zwischenstopp die klügere Entscheidung?»
